摘要：成功的書店憑借獨一無二的讀者體驗和歷史傳承的文化底蘊，成為各自所 在城市的“文化地標”。本案例描述了單向空間在十六年發展過程中不斷探索， 試圖在文化和商業之間尋找平衡，根據市場需求變化不斷調整產品組合，聚焦內 容提供，創新商業模式，打造線上線下“雙書店”以獲取競爭力的故事。本案例 的設計目標在于引導學生了解企業如何通過市場環境分析選擇細分市場,并結合 內部資源進行差異化競爭定位，理解聚焦差異化戰略和資源基礎觀在現實企業中 的運用和發展。
關鍵詞：獨立書店；聚焦差異化；資源基礎觀；單向空間書店
0 引言 2021 年 6 月 23 日，許知遠（作家、單向空間聯合創始人、首席“哲學官”） 剛剛看完最新一期的《十三邀》節目，這期節目邀請了新東方集團的創始人俞敏 洪。在和俞敏洪交流了教育該不該盈利后，許知遠思考了許久，他端坐在位子上， 隨手從旁邊抽出一本書來。作為一個文人，他無論去哪里身邊都會帶一兩本書， 書是他精神的慰藉。許知遠翻開了公司的財務報表，赤字躍然紙上，“單向空間 到底能不能盈利？書店同時追求文化和進行商業化這兩者沖突嗎？”許知遠將于 威（單向空間聯合創始人，CEO）和張帆（單向空間聯合創始人，COO）叫到 辦公室，共同商議單向空間未來的發展之路。 許知遠向兩位合伙人介紹道：“實體書店面臨著巨大的經營危機，‘書店不賺 錢’的定律在行業中已存在多年。高昂的店租和不松價的供應商給書店運營帶來 了巨大的成本壓力，新時代國人逐漸轉變的閱讀習慣也進一步使紙質閱讀越來越 成為奢侈品。為了擺脫只靠書籍賺錢的窘境，這些年，實體書店紛紛開始走‘綜 合化經營之路’：將書店業務和餐飲以及周邊文創產品相結合，延長產品線，提 供一站式服務以增加收入來源。像西西弗書店等都是商業化運作的典范；也有些 書店堅持文化導向，拒絕商業化投資，與高等學府合作打造文化書店，如先鋒書 店。那么，單向空間該堅持文化導向還是商業導向？文化是什么？商業又是什 么？” 三位創始人面露難色。2020 年，單向空間經歷了疫情，書店靠著用戶粘性 和品牌形象向廣大消費者眾籌，結果是顯然的，書店度過了疫情的寒冬?？墒俏?來呢？書店該不該進行商業化運作呢？于威神情擔憂說出了心里話：“ 2016 年， ‘微在’分拆出去，因為它的商業化運作偏離了單向空間創立的初衷?！睆埛f道：“是啊。歷史再向前追溯，十多年前，因為圓明園店租金上漲，藍港店優惠 政策到期，市場環境不佳，單向空間面臨經營困難，我們最終入駐大悅城?！薄皟?位說的是?！痹S知遠點了點頭， “回顧單向空間十幾年的發展歷程，書店始終將 目標顧客群體定位于有獨立思考能力、有精神文化需求和有理想主義情懷的青年 人，以服務這部分人群為導向，積極延伸單向空間的品牌概念，創造爆款產品…… 這些都是商業化的嘗試。這些商業化嘗試帶我們渡過難關，因此我覺得應回顧歷 史尋找答案！” 三人都表示贊同并回憶起 17 年的創業歷史。
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一家“不務正業”的書店：單向空間的聚焦發展之路.doc
1.本案例由浙江工商大學工商管理學院的楊燕副教授、碩士研究生史葉超、吳波教授共同撰寫，作者擁有著作權中的署名權、修改權、改編權。
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